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行業(yè)發(fā)展歷史追溯
20世紀30年代前：混業(yè)經(jīng)營下，銀行控股公司得以發(fā)展
20世紀初，美國的銀行控股集團主要通過跨州收購小銀行使其成為分支機構(gòu)的形式實現(xiàn)跨州經(jīng)營。1914年的《克萊頓法》取消“銀行集團”的稱呼，確立了“銀行控股公司”的法律地位。
1927年《麥克弗登法案》中包含對跨州設(shè)立分行的限制性條款，但對銀行控股公司沒有相應(yīng)限定，一定程度上促進了銀行控股公司的發(fā)展，這一形式成為了當時美國金融業(yè)的重要組織形式。
而混業(yè)經(jīng)營模式由于沒有明確的法律限定，使得美國商業(yè)銀行成為實際上的全能銀行，金融業(yè)規(guī)模迅速擴張的同時伴隨著金融風險的日益積累。
20世紀90年代前：混業(yè)走向分業(yè)，單一銀行控股公司受到青睞
《格拉斯- 斯蒂格爾法案》開啟全球分業(yè)經(jīng)營之先河。20世紀30年代經(jīng)濟危機的爆發(fā)使得各方對銀行兼營證券、保險業(yè)務(wù)提出反對意見。在輿論壓力下，1933年美國頒布《格拉斯-斯蒂格爾法案》，嚴格劃分投資銀行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，保證商業(yè)銀行避免證券業(yè)的風險。
該法案禁止銀行包銷和經(jīng)營公司證券，只能購買由美聯(lián)儲批準的債券。該法案令美國金融業(yè)形成了銀行、證券分業(yè)經(jīng)營的模式，也開啟了全球金融分業(yè)經(jīng)營的先河。
分業(yè)進程中單一銀行控股公司迎來發(fā)展大機遇。《格拉斯-斯蒂格爾法案》頒布后，因銀行控股公司形式能在分業(yè)經(jīng)營環(huán)境下規(guī)避法律限制，涉及非銀金融業(yè)務(wù)，從而得到快速發(fā)展。1956年前美國共有53家銀行控股公司，合計占據(jù)全美商業(yè)銀行總資產(chǎn)的八分之一。
而1956年出臺的《銀行控股公司法》對銀行控股公司下的多銀行控股公司進行監(jiān)管與限制，使其發(fā)展受限，尚處監(jiān)管外的單一銀行控股公司迎來發(fā)展大機遇。至1965年，美國共設(shè)立了約400家單一銀行控股公司，1969年數(shù)目在此基礎(chǔ)上翻了一倍。
單一銀行控股公司納入同等監(jiān)管，分業(yè)限制逐步放松。1970年的《銀行控股公司修正法案》將單一銀行控股公司納入監(jiān)管框架下，經(jīng)營業(yè)務(wù)受到限制。但該法案未予限制跨地域分支機構(gòu)的設(shè)立，為銀行控股公司擴大地域范圍和經(jīng)營領(lǐng)域提供了便利。
隨著布雷頓森林體系的瓦解，技術(shù)革命、金融創(chuàng)新等的快速推進，現(xiàn)存的銀行體制不能適應(yīng)時代發(fā)展的要求。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)利潤空間的不斷縮減以及歐洲全能銀行體制較強的競爭優(yōu)勢進一步迫使美國變革箭在弦上。
1989年6月，美聯(lián)儲允許商業(yè)銀行通過控股子公司從事證券公司業(yè)務(wù)。1991年，美國財政部提出《金融體制現(xiàn)代化：使銀行更安全、更具競爭力的建議》的銀行改革方案，允許銀行與證券公司合并，允許銀行成為金融控股公司的子公司，允許銀行跨州經(jīng)營，并取消美國銀行業(yè)在地理、業(yè)務(wù)、所有權(quán)等方面的所有障礙，使其成為類似歐洲模式的全能銀行。
20世紀90年代后：分業(yè)回歸混業(yè)，金融控股公司應(yīng)運而生
混業(yè)經(jīng)營重登歷史舞臺。1998年4月，美聯(lián)儲同意花旗銀行和集投資銀行與保險業(yè)務(wù)于一身的旅行者集團合并，花旗集團成立?；ㄆ煦y行的分支機構(gòu)可為旅行者集團所利用，增強基金、保險等金融服務(wù)產(chǎn)品的推銷力度；而旅行者集團的客戶基礎(chǔ)也為花旗銀行消費貸款、外匯買賣等產(chǎn)品與業(yè)務(wù)提供更廣闊的渠道?；ㄆ旒瘓F已成為事實上混業(yè)經(jīng)營的銀行控股公司。
新法案下正式迎來混業(yè)經(jīng)營時代。1998年《金融服務(wù)業(yè)法案》創(chuàng)造了“金融控股公司”這一全新金融理念，允許金融控股集團所屬子公司擁有更廣泛的金融業(yè)務(wù)范圍，其中包括商業(yè)銀行、保險承銷、投資銀行等業(yè)務(wù)；
允許銀行控股公司收購證券、保險等非銀行業(yè)子公司。同樣，非銀行業(yè)的證券、保險控股公司也可以收購商業(yè)銀行；允許商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司等不同的金融機構(gòu)擁有共同的董事長、管理層及雇員，從而使各種金融機構(gòu)交叉經(jīng)營（混業(yè)經(jīng)營）成為可能。
1999年 《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》正式解除了混業(yè)經(jīng)營的法律限制，允許通過金融控股公司的模式進行銀行、證券、保險業(yè)務(wù)的聯(lián)合經(jīng)營，開啟美國金融發(fā)展新紀元。
金融控股公司在美國銀行業(yè)的發(fā)展進程中地位日益顯著。《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》生效后至2003年一季度，金融控股公司得到充分發(fā)展。資產(chǎn)規(guī)模超過100億美元的71家大型銀行控股公司中過半對《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》做出迅速反應(yīng)——49家轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诳毓晒尽?
同時，伴隨著金融企業(yè)間的兼并收購步伐加快，涉及證券承銷與交易、保險承銷、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的金融控股公司數(shù)量都有明顯的增長。而業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模上以涉及證券承銷與交易的金融控股公司表現(xiàn)最為迅猛。
盡管金融控股公司總數(shù)在銀行控股公司總數(shù)中的占比有小幅上升，接近12%，但資產(chǎn)規(guī)模在銀行控股公司總資產(chǎn)規(guī)模中的占比達到78%。此后，金融控股公司在數(shù)量占比基本維持穩(wěn)定的情況下，資產(chǎn)規(guī)模占比進一步擴大。截至2015年底，金融控股公司的數(shù)量占比約為11%，資產(chǎn)規(guī)模占比達到86%，處于絕對優(yōu)勢地位。
“最嚴厲”金融改革法案出臺，“大而不能倒” 已成過去。2010年7月21日，奧巴馬正式簽署了美國金融監(jiān)管改革法案，該法案主要包括保護金融消費者和投資者、防范系統(tǒng)性風險、完善監(jiān)管體制、加強金融機構(gòu)高管層薪酬監(jiān)管等四個方面。法案規(guī)定在超大型金融機構(gòu)發(fā)生經(jīng)營困難時，授權(quán)聯(lián)邦儲備保險公司對其進行清算，授權(quán)其對大型金融機構(gòu)采取法定破產(chǎn)清算程序，可以對其采取接管、拆分等措施。如此一來沒有企業(yè)會因“大而不能倒”而得到特殊保護，這也對金融機構(gòu)提出了更高的風控要求。
從 “雙線多頭” 到“傘形監(jiān)管”
美國傳統(tǒng)金融監(jiān)管采取的是。 “雙線多頭”的監(jiān)管模式?！半p線”指的是聯(lián)邦政府和州政府兩條線，“多頭”指的是設(shè)立多個履行金融監(jiān)管職能的機構(gòu)。美國聯(lián)邦政府和各州政府都有權(quán)對金融機構(gòu)發(fā)放牌照并進行監(jiān)督管理，從而形成“雙線多頭”的監(jiān)管模式。在聯(lián)邦一級有八個監(jiān)督管理金融業(yè)的機構(gòu)，分別是：聯(lián)邦儲備體系、貨幣監(jiān)管局、聯(lián)邦存款保險公司、證券交易委員會、聯(lián)邦住房放款委員會、國民信貸公會管理局、國民信貸工會、聯(lián)邦儲蓄貸款保險公司。在州一級，各州有其各自的監(jiān)管機構(gòu)。
案例分析：花旗集團
作為美國第一家金融控股集團，花旗集團的發(fā)展史亦是美國銀行控股公司發(fā)展的縮影。1955年，紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合并后改名為紐約第一花旗銀行，1976年正式更名為花旗銀行。
1968年，為了規(guī)避法律限制，花旗銀行成立了單一銀行控股公司—花旗公司，并以其作為花旗銀行的母公司。到了20世紀80年代，花旗公司共擁有13個子公司，提供包括商業(yè)銀行、證券業(yè)務(wù)、投資銀行、保險、證券交易、融資租賃等多元金融服務(wù)。
1984年，花旗公司成為美國最大的單一銀行控股公司。1998年，花旗公司和旅行者集團宣布成立花旗集團，成為全球第一家集銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全方位金融業(yè)務(wù)于一體的金融控股集團。
花旗銀行與旅行者集團合并而成的花旗集團資產(chǎn)總額近7000億美元，市值達1660億美元，擁有超過16萬的雇員，業(yè)務(wù)范圍涉及金融業(yè)的各個領(lǐng)域，提供全方位的金融服務(wù)。花旗集團將其業(yè)務(wù)按產(chǎn)品分為三大集團：全球公司與投資銀行集團，包括花旗銀行的全球關(guān)系銀行、新興市場業(yè)務(wù)以及旅行者集團的所羅門美邦證券和旅行者產(chǎn)險公司的商業(yè)產(chǎn)險；
全球消費者金融集團，包括花旗銀行的北美分行，抵押貸款、信用卡及國際消費者業(yè)務(wù)以及旅行者集團的花旗金融公司 、泛美金融服務(wù)公司、旅行者人壽及年金公司、旅行者產(chǎn)險公司的個人產(chǎn)險等；全球投資管理及私人銀行，包括花旗銀行和旅行者集團的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)以及花旗銀行的私人銀行業(yè)務(wù)。
早期推崇“ 金融超市” 模式，積極推進地域擴張戰(zhàn)略
合并后的花旗集團一直推崇“一站式購買”的“金融超市”模式，在擴大業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍的同時，積極推進其地域擴張戰(zhàn)略?；ㄆ旒瘓F陸續(xù)并購了日本第三大證券公司Nikko Cordial、歐美長島銀行、美國 Schroeder投資銀行、波蘭第三大銀行R.BHW、歐洲美國銀行EAB、美國最大上市財務(wù)公司—第一聯(lián)合資產(chǎn)公司、墨西哥第二大銀行Banamex、美國金州銀行、韓國第二大商業(yè)銀行韓美銀行等等。
在“金融超市”模式下，花旗集團通過全資、占股、合資等方式并購的機構(gòu)達2000多家。雖然并購使得花旗獲得了強大的規(guī)模優(yōu)勢，但是過于龐雜的組織結(jié)構(gòu)和分散的業(yè)務(wù)條線反而造成了成本居高不下，內(nèi)部溝通困難、資源配置低下等問題。
業(yè)務(wù)重組，獨立經(jīng)營
受金融危機的影響，花旗集團于2009年宣布重大重組計劃，將旗下業(yè)務(wù)一分為二，拆分為花旗公司和花旗控股?；ㄆ旃緦Ｗ⒂趥鹘y(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，其中包括商業(yè)銀行、零售銀行、財務(wù)咨詢、資產(chǎn)管理等，主要集中為大企業(yè)和較為富裕的個人客戶提供服務(wù)。
花旗控股則納入資金管理、消費金融業(yè)務(wù)和經(jīng)紀業(yè)務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，主要包括專門售賣人壽保險、互惠基金和其他金融產(chǎn)品的經(jīng)紀人公司Primerica，消費金融業(yè)務(wù)公司CitiFinancial以及花旗日本子公司—日興資產(chǎn)管理公司。此次花旗重組摒棄了延用10多年的一站式購買的“金融超市”模式，回歸傳統(tǒng)銀行本業(yè)。
業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組之后，花旗集團進一步加大對其核心業(yè)務(wù)的投資。2011年追加5億美元投資北美信用卡業(yè)務(wù)，在亞洲和拉丁美洲則追加了3億美元。
花旗公司的資產(chǎn)從2008年底的12880億美元（占花旗集團資產(chǎn)總額66.5%）增至2015年底的16570億美元（占花旗集團資產(chǎn)總額96%），核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)比重持續(xù)上漲。近年來，全球零售金融業(yè)務(wù)占據(jù)花旗集團整體業(yè)務(wù)的半壁江山。
與此同時，花旗集團通過清理和出售資產(chǎn)進一步剝離非核心業(yè)務(wù)。例如，出售摩根士丹利美邦的少數(shù)股權(quán)、剝離學生貸款銀行和Primerica大部分業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、出售OneMain等等。
花旗控股的資產(chǎn)從2008年底的6500億美元（占花旗集團資產(chǎn)總額 33.5%）減至2015年底的540億美元（占花旗集團資產(chǎn)總額3%）。核心與非核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與比重的調(diào)整更是表明了花旗扎根傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的決心。
結(jié)構(gòu)精簡。2013-2015花旗在增強核心業(yè)務(wù)的同時，削減了28000個職位和超過三分之一的法律實體，裁撤了近30%的分支機構(gòu)，撤銷了182個運營中心。員工總數(shù)從高峰時期的375000人減少到231000人。
重心調(diào)整，發(fā)揮優(yōu)勢
縮小業(yè)務(wù)足跡，專注重點市場。近年來花旗一直在調(diào)整其發(fā)展重心，逐漸縮小歐洲、中東、非洲和拉丁美洲的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向新興市場。2014年花旗從11個市場撤資，出售了希臘和西班牙零售業(yè)務(wù)以及秘魯和日本的此類業(yè)務(wù)，將核心零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋24個國家，花旗在這些國家在規(guī)模、競爭力、歷史原因和專業(yè)方面都具有綜合優(yōu)勢。
其中，北美市場一直以來表現(xiàn)良好，花旗集團在北美的凈收入比重從2011年的36%增長到2015年的48%，呈現(xiàn)出溫和增長的態(tài)勢。
經(jīng)過幾年的調(diào)整，花旗集團轉(zhuǎn)型初見成效?；ㄆ旒瘓F的凈利潤從2010年106億美元增長到2015年172億美元，增長62%?；ㄆ旒瘓F利潤的增長源自花旗公司盈利的增長以及花旗控股虧損的減少?；ㄆ旃緝衾麧檹?010年152億美元增長到2015年162億美元，花旗控股從2010年虧損46億美元到2014年虧損35億美元，2015年更是第一年實現(xiàn)盈利10億美元。
行業(yè)發(fā)展歷史追溯
20世紀60年代前：分業(yè)經(jīng)營無法滿足金融業(yè)發(fā)展需求
商業(yè)慣例、自律機制等共同作用下自發(fā)的分業(yè)經(jīng)營限制。盡管處于該階段的英國不同金融機構(gòu)間分工與業(yè)務(wù)界限明晰，但與美國不同，英國金融分業(yè)經(jīng)營和混業(yè)經(jīng)營并沒有嚴格的法律規(guī)定。銀行業(yè)務(wù)范圍沒有法律上的限制，證券市場也實行自律管理模式。商業(yè)銀行和投資銀行之間的金融“防火墻”是依靠證券交易的嚴格規(guī)范、傳統(tǒng)慣例等樹立起來的，并得到了監(jiān)管部門的支持。
經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)后的英國經(jīng)濟增長緩慢，并隨著國際金融業(yè)的不斷開放與發(fā)展，英國的分業(yè)經(jīng)營機制愈加難以適應(yīng)其經(jīng)濟發(fā)展目標與要求，推動銀行業(yè)務(wù)范圍擴大和競爭力提高的需求愈加緊迫。
20世紀70年代始：金融改革打破分業(yè)界限，混業(yè)經(jīng)營時代來臨
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)界限不再。英國于1971年實行“競爭和信用控制政策”，以鼓勵銀行業(yè)涉獵更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。清算銀行（即商業(yè)銀行）首先突破只經(jīng)營短期信貸業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)界限，開始經(jīng)營消費信貸、單位信托、保險經(jīng)紀等業(yè)務(wù)，同時還涉足住房抵押貸款市場。
金融自由化加速從分業(yè)邁向混業(yè)的發(fā)展。1986年英國的“金融大爆炸”改革（《金融服務(wù)法》的出臺）對傳統(tǒng)分業(yè)經(jīng)營體制產(chǎn)生了劇烈沖擊，推動了英國金融業(yè)自由化進程。它打破了證券經(jīng)紀和證券交易之間的界限，允許經(jīng)紀商與交易商兩種職能互兼；允許所有的金融機構(gòu)參與證券交易所的活動，這意味著商業(yè)銀行可以直接從事證券交易活動。
于是，英國的大型商業(yè)銀行紛紛收購和兼并證券經(jīng)紀商，建立起沒有業(yè)務(wù)界限的多元化金融集團，提供一攬子的綜合金融服務(wù)。這些金融集團主要以金融控股公司形式存在，且以銀行業(yè)務(wù)為主，其他金融業(yè)務(wù)多通過所控股機構(gòu)進行。
從分業(yè)監(jiān)管走向統(tǒng)一監(jiān)管
分業(yè)監(jiān)管階段。英國傳統(tǒng)金融監(jiān)管體制屬于“多元化”體制，對不同的業(yè)務(wù)種類進行分業(yè)監(jiān)管，還對證券和投資業(yè)務(wù)實行雙重監(jiān)管，證券投資委員會下設(shè) 3 個自律性管理組織，分別對“證券業(yè)務(wù)”、“投資咨詢與信托業(yè)務(wù)”和“個人投資業(yè)務(wù)”進行管理。如此一來，英國金融監(jiān)管機構(gòu)數(shù)量達到9個，眾多監(jiān)管機構(gòu)導(dǎo)致監(jiān)管效率低下。
混業(yè)經(jīng)營的快速發(fā)展為金融風險積累埋下隱患。1988年英國國際貿(mào)易與信貸銀行的幾近破產(chǎn)以及1995年巴林銀行的投資業(yè)務(wù)失控都指向英國金融監(jiān)管未能跟上混業(yè)經(jīng)營快速發(fā)展的步伐。改革傳統(tǒng)金融監(jiān)管體系、提高監(jiān)管效率成為推動混業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的迫切要求。
三方共治階段。為了適應(yīng)金融機構(gòu)多元化發(fā)展需求，1997年英國建立了“英國金融服務(wù)監(jiān)管局”。該機構(gòu)把原來的對商業(yè)銀行、投資銀行、證券經(jīng)紀、資產(chǎn)管理、期貨、保險、信托、租賃等各種金融服務(wù)監(jiān)管機構(gòu)的功能集于一身，對英國境內(nèi)所有從事銀行及非銀行的金融業(yè)公司實行統(tǒng)一的監(jiān)管。
1998年通過的《英格蘭銀行法》明確了英格蘭銀行放棄微觀監(jiān)管的職能，只保留宏觀經(jīng)濟調(diào)控職能。2000年12月1日生效的《金融服務(wù)與市場法》以法律形式確定了金融服務(wù)局是英國唯一的、獨立的、對金融業(yè)實行統(tǒng)一監(jiān)管的執(zhí)法機構(gòu)。因此，英國形成了財政部、英格蘭銀行、金融服務(wù)局三方共治的金融監(jiān)管體系。
“央行+行為監(jiān)管局”階段。由于三方共治下存在權(quán)責不明的情況，《2012年金融服務(wù)法案》于2013年4月1日生效，確立了英格蘭銀行負責貨幣政策、宏觀審慎管理與微觀審慎監(jiān)管的核心地位。其內(nèi)部成立金融政策委員會（FPC），負責宏觀審慎管理，并下設(shè)審慎監(jiān)管局（PRA），與金融行為局（FCA）一同負責微觀審慎監(jiān)管，取代原來的金融服務(wù)局（FSA），英國新的金融監(jiān)管體制正式運行。
2015年，英國當局于2015年7月發(fā)布了《英格蘭銀行議案：技術(shù)咨詢稿》，擬進一步深化金融監(jiān)管體制改革，一是將審慎監(jiān)管局（PRA）完全合并至英格蘭銀行內(nèi)部，同時設(shè)立新的審慎監(jiān)管委員會（PRC），與貨幣政策委員會（MPC）、金融政策委員會（FPC）同時作為英格蘭銀行的直屬委員會，以進一步理順審慎監(jiān)管局與英格蘭銀行的關(guān)系，增強貨幣政策、宏觀審慎管理和微觀審慎監(jiān)管之間的協(xié)調(diào)。
案例分析：匯豐集團
匯豐集團是全球規(guī)模最大的金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。迄今為止，匯豐在全球擁有超過25萬名的員工，業(yè)務(wù)覆蓋71個國家及地區(qū)，為全球各地超過4700萬名客戶提供廣泛的銀行產(chǎn)品及服務(wù)。
匯豐集團的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個階段：首先是穩(wěn)步發(fā)展階段(1865—1958)。香港上海匯豐銀行于1865年3月在香港成立，同年在倫敦和上海設(shè)立了分行，并在美國舊金山設(shè)立了代理行。
隨后進入了并購擴張階段(1959-1990)。1959年匯豐收購了印度商貿(mào)銀行和中東英格蘭銀行，之后又陸續(xù)收購了恒生銀行、美國海風銀行、米德蘭銀行等等。
1991年匯豐控股公司成立，正式進入股權(quán)運作階段。進入21世紀以來，匯豐針對新興市場進行了一系列大規(guī)模收購與兼并活動，規(guī)模迅速擴張，成為數(shù)一數(shù)二的跨國銀行集團。
金控模式：控股母公司- 業(yè)務(wù)子公司
英國金融控股公司主要采用兩種模式。一是經(jīng)營型金融控股，即銀行母公司—非銀行子公司的模式，在這種模式下，銀行母公司只從事商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，證券、保險或者其他非銀金融業(yè)務(wù)是通過控股的子公司進行的。這種模式在銀行與證券等其他金融業(yè)務(wù)之間建立起“防火墻”，一定程度上可以減少利益沖突，分散風險。
另一種模式是純粹型金融控股，代表企業(yè)是匯豐集團。匯豐集團采用的是母公司單純控股，不參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的管理模式。匯豐控股主要從整體上把控集團的發(fā)展方向，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，負責并購、轉(zhuǎn)讓、子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變動等事宜，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部資源，但不干預(yù)子公司具體的業(yè)務(wù)。此外，子公司的經(jīng)營范圍也沒有嚴重的劃分，可以覆蓋證券、保險、銀行等眾多領(lǐng)域。
四大核心業(yè)務(wù)，協(xié)同效應(yīng)顯著
匯豐集團共有四大環(huán)球業(yè)務(wù)，分別是工商金融、環(huán)球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環(huán)球私人銀行。這四大環(huán)球業(yè)務(wù)提供全面的銀行服務(wù)，客戶涵蓋個人用戶到大型跨國公司。2015年匯豐集團總收入578億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，占總收入的37%，而環(huán)球銀行及資本市場、工商金融業(yè)務(wù)分別占比28%和23%。
匯豐集團擁有覆蓋全球的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且一直以來十分重視集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊之間的合作，通過不同業(yè)務(wù)板塊的客戶轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品交叉銷售，收獲顯著的協(xié)同效應(yīng)。2015年，由業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)帶來的收入由110億美元增加至116億美元，業(yè)務(wù)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)增長8%。
工商金融業(yè)務(wù)可以向環(huán)球銀行及資本市場客戶提供貿(mào)易融資、營運資金和流動資金管理方案，并且調(diào)動集團的資本融資、保險及投資管理專才為客戶服務(wù)，2015年其為集團貢獻近60億美元的業(yè)務(wù)協(xié)同收入。
環(huán)球銀行及資本市場業(yè)務(wù)可以向零售銀行及財富管理業(yè)務(wù)的客戶提供資本市場產(chǎn)品、向工商金融客戶提供資本融資產(chǎn)品，以工商金融及投資管理產(chǎn)品服務(wù)環(huán)球銀行及資本市場客戶，2015年其為集團貢獻近84億美元的業(yè)務(wù)協(xié)同收入。
零售銀行及財富管理業(yè)務(wù)中保險產(chǎn)品業(yè)務(wù)（隸屬財富管理業(yè)務(wù)）及投資管理業(yè)務(wù)為各環(huán)球業(yè)務(wù)的客戶提供服務(wù)，分別創(chuàng)造17億美元和11億美元的收入。零售銀行及財富管理業(yè)務(wù)客戶的外匯及財富管理需要則成為環(huán)球銀行及資本市場業(yè)務(wù)的商機。
環(huán)球私人銀行業(yè)務(wù)則分為三個客戶服務(wù)組別：企業(yè)客戶組，提升與工商金融以及環(huán)球銀行及資本市場業(yè)務(wù)的聯(lián)系；財富客戶組，使零售銀行及財富管理與環(huán)球私人銀行業(yè)務(wù)之間的財富服務(wù)能互相銜接 ；環(huán)球解決方案組，提供非傳統(tǒng)的財富管理方案。
管治結(jié)構(gòu)：董事會與管理層職能分離
2015年匯豐集團的董事會由18名成員組成（集團主席、執(zhí)行董事及14名獨立非執(zhí)行董事），董事會下設(shè)集團風險管理委員會、集團監(jiān)察委員會、金融系統(tǒng)風險防護委員會等8個委員會。
由于匯豐業(yè)務(wù)繁多且遍布全球，且董事會下設(shè)的委員會較多，使得董事需要投入大量的時間，因而目前的董事會規(guī)模還算合理。近幾年來，匯豐集團的執(zhí)行董事人數(shù)呈現(xiàn)下降趨勢，這也體現(xiàn)了董事會和管理層職能分離，使得董事會可以更加獨立客觀地進行監(jiān)督管理、制定戰(zhàn)略規(guī)劃。
公平的薪酬機制為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。匯豐的薪酬政策是由匯豐董事會下設(shè)的薪酬委員會制定的，它直接向董事會負責。薪酬委員會職責包括衡量固定酬勞、周年獎勵計劃、股份計劃、其他長期獎勵計劃、高層薪酬福利等。目前匯豐實行的股份計劃允許員工以低于市價的價格認購股票，通常可于三年或五年后行使認股權(quán)。該計劃覆蓋全球所有雇員，可以起到一定的激勵作用。
行業(yè)發(fā)展歷史追溯
德國是后起的資本主義國家，其金融業(yè)是伴隨國際貿(mào)易的發(fā)展而建立起來的。目前，德國的金融體系以全能金融體制占據(jù)主導(dǎo)地位。全能金融體制是德國自1983年以來，在以全能銀行為傳統(tǒng)特色的基礎(chǔ)上逐漸興起和正在形成的一種新金融體制，它是德國全能銀行業(yè)與保險業(yè)在產(chǎn)品功能與機構(gòu)服務(wù)方面的交叉融合。
四階段發(fā)展
第一個段：多元銀行業(yè)務(wù)興起。19世紀初期，德國的金融機構(gòu)以家族式的私人銀行為主，市場缺乏充足的資本積累。隨著社會工業(yè)化進程逐步加快，社會融通資金的需求催生了銀行體系的發(fā)展。這一時期，銀行存貸業(yè)務(wù)和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)是銀行的兩大主要業(yè)務(wù)。19世紀中葉合作銀行和儲蓄銀行開始逐步發(fā)展。到了19世紀60年代產(chǎn)生了抵押銀行，股份制銀行也經(jīng)歷了快速發(fā)展進程。
第二個階段：行業(yè)盤整。1873年，銀行業(yè)在經(jīng)歷了一個過熱的成立階段后進入盤整階段，各銀行開始通過合并及參股進行聯(lián)合與集中。進入20世紀后，德國工業(yè)的迅速集中使銀行業(yè)盤整速度加快。最后形成少數(shù)大銀行不僅擁有眾多的分支機構(gòu)，而且還支配了大部分的銀行資本，壟斷了全國絕大部分銀行業(yè)務(wù)。
第三個階段：聯(lián)邦-- 州兩級中央銀行體系確立。第二次世界大戰(zhàn)期間，德國銀行也遭到了嚴重的破壞。1957年頒布《聯(lián)邦銀行法》后，州級中央銀行和原西柏林中央銀行合并成立了德意志聯(lián)邦銀行，以法律的形式確立了聯(lián)邦--州兩級的中央銀行體系，進而使幣值穩(wěn)定成為德國金融制度演進中的一大特色。
第四個階段：全能金融體制建立。兩德統(tǒng)一后，西德繼續(xù)沿用戰(zhàn)前的混業(yè)經(jīng)營模式，東德按照原蘇聯(lián)模式來實行計劃經(jīng)濟模式下的中央集權(quán)形式的銀行體制。為了使原有東部的銀行體制能適應(yīng)市場經(jīng)濟原則的要求，聯(lián)邦銀行對東部銀行進行了改組，打破了東部銀行在業(yè)務(wù)商的嚴格的分工格局，引入競爭機制，建立“全能銀行制度”，即混業(yè)經(jīng)營制度。
全能銀行模式優(yōu)勢凸顯
德國的全能銀行集團呈現(xiàn)出“巨型化” 的趨勢。早在20世紀70年代，德國的全能銀行開始通過收購和控股一些抵押銀行，開辟長期抵押貸款業(yè)務(wù)，為開展抵押證券化（MBS）業(yè)務(wù)創(chuàng)新打下了良好的基礎(chǔ)。
20世紀80年代末期，德國的全能銀行集團又通過人壽保險業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的結(jié)合，創(chuàng)造了“全功能金融服務(wù)”的概念，從而使兩大金融領(lǐng)域走向融合，進一步擴大了全能銀行的服務(wù)范圍。20世紀90年代以來，德國的全能銀行集團呈現(xiàn)出“巨型化”的趨勢，德意志銀行（Deutsche Bank）集團和德累斯頓銀行（Dresdner Bank）集團是兩家代表性機構(gòu)。
網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)勢，符合德國以工農(nóng)業(yè)為重心的產(chǎn)業(yè)模式。德國的全能銀行不僅能提供短期銀行信貸和中間業(yè)務(wù)，而且能通過承銷和股權(quán)投資來開展長期資本業(yè)務(wù)。同時銀行與其投資和持股的商業(yè)和工業(yè)部門之間可以通過董事會建立密切的關(guān)系。
該模式符合德國以工農(nóng)業(yè)為重心的產(chǎn)業(yè)模式。首先，其業(yè)務(wù)的“全能型”優(yōu)勢為中小企業(yè)提供了穩(wěn)定而廣泛的金融服務(wù)，有超強的應(yīng)變能力，且銀行網(wǎng)點遍布，方便客戶各項業(yè)務(wù)的辦理。其次，全能銀行可以通過控股與實業(yè)組成財團，有利于處理銀企之間信息不對稱問題，建立持久、密切的關(guān)系。
強大的資金優(yōu)勢及風險抵御優(yōu)勢。全能銀行以商業(yè)銀行為依托，具有聚集大量資金的能力，能夠為集團投資銀行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)提供資金支持。同時，全能銀行業(yè)務(wù)范圍廣闊，能通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本；全能銀行收入來源的多元化使其在風險抵御方面有獨特的優(yōu)勢，例如集團通過多樣化業(yè)務(wù)分散風險，通過內(nèi)部補償機制穩(wěn)定利潤收入等。
案例分析：德意志銀行集團
德意志銀行是歐洲地區(qū)最大的銀行集團，始創(chuàng)于1870年1月，在巴黎、維也納、日內(nèi)瓦、巴斯萊、阿姆斯特丹、倫敦、盧森堡、安特衛(wèi)普和布魯塞爾等地掛牌上市。
成立之初，德意志銀行主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為信貸業(yè)務(wù)，經(jīng)過一個多世紀的發(fā)展，已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)商，除了提供整套的現(xiàn)代銀行服務(wù)業(yè)務(wù)外，還覆蓋廣泛的保險、信托等領(lǐng)域。截至2016年底，德意志銀行集團在全球擁有2656家分支機構(gòu)，總資產(chǎn)15910億歐元，總市值249.6億歐元。
德意志銀行主要通過內(nèi)部有機增長及兼并收購等活動進行業(yè)務(wù)擴張。其發(fā)展歷程大致可以分為5個階段：1870-1945年，德國信貸業(yè)務(wù)龍頭；1945-1975年，進軍零售商業(yè)銀行領(lǐng)域；1975-1988年，公司向國際化發(fā)展，先后在美國、意大利等國家開設(shè)分行；
1989-2001年，進入投資銀行領(lǐng)域，開始向全球擴張，實現(xiàn)由零售商業(yè)銀行向全能銀行的轉(zhuǎn)型；2002至今，在已經(jīng)奠定的全球化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上, 由規(guī)模擴張向提高效益的精細化方向轉(zhuǎn)型。
敏銳捕捉市場風向，積極開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。德意志銀行集團的核心業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從信貸向零售銀行，再向投資銀行轉(zhuǎn)變的過程，主要受市場環(huán)境及業(yè)務(wù)盈利情況影響。20世紀90年代，德意志集團從一個本土銀行轉(zhuǎn)型為全球大型投資銀行，其間進入了債券、貨幣、商品交易領(lǐng)域。
2011年，在傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)業(yè)績下滑、股價表現(xiàn)不佳的情況下，德意志銀行集團勇于開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，啟動“2015+”的發(fā)展策略，包括減持下屬德國郵政銀行的股份并逐步剝離零售業(yè)務(wù)以釋放資本提高回報率，同時加強交易銀行、財富管理等業(yè)務(wù)。
并購活動一直緊緊圍繞著其發(fā)展戰(zhàn)略的變遷。20世紀90年代初期，集團以鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、加強在歐洲全能化服務(wù)能力為主要發(fā)展目標，通過幾次大型的海內(nèi)外兼并活動躋身全球領(lǐng)先投行系列。
粗放式的發(fā)展模式使德意志銀行在90年代成本大幅攀升，因此21世紀以來，集團將控制成本、提高收益放在了首要地位，并購地域開始向亞洲、拉美等新興市場經(jīng)濟國家轉(zhuǎn)移；為了尋找新的利潤增長點，集團開始發(fā)展房地產(chǎn)、商業(yè)按揭、抵押貸款等業(yè)務(wù)。
平臺構(gòu)建：通過兼并收購逐步擴大規(guī)模
德意志銀行設(shè)有五大業(yè)務(wù)板塊：投資銀行業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、交易銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)及非核心業(yè)務(wù)，提供包括吸收存款、借款、公司融資、銀團貸款、證券交易、外匯買賣及衍生金融工具交易等全能型服務(wù)。除此之外，集團還通過旗下子公司開展保險、房地產(chǎn)、商業(yè)按揭、抵押貸款等業(yè)務(wù)。
2015年，德意志銀行集團實現(xiàn)凈收入335.25億歐元，其中投資銀行業(yè)務(wù)占比42.4%，為集團主要收入來源。私人銀行及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)占比也分別達到了26.6%及16.1%。
并購策略：圍繞業(yè)務(wù)線擴張及地域擴張兩個維度
業(yè)務(wù)線擴張與地域擴張兩個維度建立全球全能銀行。德意志銀行在其發(fā)展過程中主要通過并購實現(xiàn)集團規(guī)模的擴張。其并購策略主要從兩個維度展開：以業(yè)務(wù)線擴張為目的的并購和以地域擴張為目的的并購，兩種相輔相成，且大部分并購活動同時兼具業(yè)務(wù)擴張和地域擴張雙重作用。
地域擴張方面。歐洲地區(qū)，1986年，集團收購了美國銀行在意大利的分支機構(gòu)98.3%的股權(quán)，1993年又分別在意大利和西班牙收購了Banca Popolare di Lecco和馬德里銀行，繼續(xù)擴張在意大利和西班牙的市場份額。
德國統(tǒng)一以及東歐社會主義國家巨變之后, 德意志銀行迅速進入東德及東歐地區(qū), 在東德開設(shè)了300家分行, 并在保加利亞、捷克、匈牙利、波蘭和俄羅斯等東歐國家設(shè)立分支機構(gòu)。北美地區(qū)，德意志銀行最早于1986年通過收購美國投資銀行 C.J. Lawrence 進駐美國市場。
1999年，集團收購美國第八大銀行——美國信孚銀行，業(yè)務(wù)觸及機構(gòu)資金管理、信托、代理等領(lǐng)域。兩家銀行合并后所持金融資產(chǎn)高達8300億美元。此次收購為德意志銀行在全球市場的發(fā)展創(chuàng)造了更多機會，躋身全球領(lǐng)先的投資銀行系列。
通過在全球范圍內(nèi)一系列的兼并收購及業(yè)務(wù)擴張，到20世紀末，德意志銀行基本實現(xiàn)了以歐洲為基礎(chǔ)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。 新世紀以來，集團戰(zhàn)略開始圍繞降低成本、提高效益、專注于核心業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點，并購對象也轉(zhuǎn)向更加專業(yè)化的金融機構(gòu)和高增長的新興市場經(jīng)濟國家。
21世紀以來，德意志銀行相繼在土耳其、墨西哥、俄羅斯、越南等國收購證券經(jīng)紀公司、投資銀行、資產(chǎn)管理公司等。在中國，2005年與嘉實基金成立合資基金管理公司，2006年又以戰(zhàn)略投資者的身份進駐華夏銀行，出資2.5億美元收購其9.9%的股權(quán), 獲得在中國開展銀行業(yè)務(wù)的平臺。
德意志銀行凈收入主要來源于歐洲地區(qū)，且分布較為穩(wěn)定。2015年，德國市場貢獻凈收入103.18億歐元，占比31%；美國市場實現(xiàn)凈收入82.27億歐元，占比25%；英國市場凈收入貢獻逐年增加，2015年達63.68億歐元，占比19%。
業(yè)務(wù)擴張方面，積極在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ依麧櫾鲩L點。1989年德意志銀行以1780萬美元收購了英國摩根建富集團4.99%的股份，加強其在國際證券業(yè)務(wù)中的地位。同年德意志銀行創(chuàng)建了自己的保險機構(gòu)，向一站式金融服務(wù)中介邁進。1995年，德意志銀行又收購了摩根建富其余的股權(quán)，在此基礎(chǔ)上成立了德意志摩根建富，總部位于倫敦。2002年，德意志銀行開始進軍美國房地產(chǎn)抵押貸款市場，相繼收購了美國房地產(chǎn)投資管理公司RREFF、商業(yè)按揭貸款銀行Berkshire Mortgage等。通過一系列并購, 德意志銀行在美國的住宅抵押業(yè)務(wù)迅速成長, 占據(jù)了美國固定收入市場的領(lǐng)先地位。
通過地域及業(yè)務(wù)上的雙重擴張，德意志銀行實現(xiàn)了其在地域上以歐洲為基礎(chǔ)的全球化發(fā)展目標，并通過業(yè)務(wù)收入多元化，實現(xiàn)降低成本、提高收益的戰(zhàn)略目標。
業(yè)務(wù)協(xié)同：全產(chǎn)業(yè)鏈 融融結(jié)合，依托德國工業(yè)產(chǎn)融結(jié)合
德意志銀行集團旗下?lián)碛胸S富的金融業(yè)務(wù)鏈條，帶來業(yè)務(wù)互補、資源共享的協(xié)同效應(yīng)。業(yè)務(wù)融合與互補能提高集團在國際競爭中的地位，有利于達到經(jīng)濟資源的最佳配置和最優(yōu)經(jīng)濟效應(yīng)。同時，德意志銀行的業(yè)務(wù)線遍布全球，多區(qū)域經(jīng)營能形成很好的風險抵御效應(yīng)，并能互相利用當?shù)乜蛻糍Y源、經(jīng)營渠道來擴大客戶網(wǎng)絡(luò)。
金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的密切結(jié)合。德意志銀行集團除了擁有無所不包的金融業(yè)務(wù)外，也能向產(chǎn)業(yè)部門進行大量投資。德國全能銀行一直可以購買企業(yè)的股票，在許多企業(yè)中股權(quán)往往超過25%，從而成為企業(yè)的大股東。由于金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的緊密結(jié)合，在德國形成了以德意志銀行為核心的財團，包括西門子、曼奈斯曼、克呂克內(nèi)等企業(yè)，他們控制了德國的電氣、鋼鐵、機器制造業(yè)等部門。
管控模式：監(jiān)事會、理事會相互分離的治理模式
德意志銀行集團的內(nèi)部治理目標為提升和強化現(xiàn)有及潛在股東、消費者、雇員和在全球市場上的一般社會公眾的信任度。德意志銀行采用矩陣式公司治理結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)相互分離的監(jiān)事會及理事會。監(jiān)事會及理事會下又分別設(shè)有常務(wù)委員會及功能委員會。
德意志銀行集團內(nèi)部委員會制度的架構(gòu)為典型的雙層制模式，即包括相互分離的監(jiān)事會和理事會。監(jiān)事會負責任命并監(jiān)督理事會，向其提供咨詢，并按照國內(nèi)國際的標準確保審計師的獨立性。監(jiān)事會成員中一半由股東選舉產(chǎn)生，一半在員工中選舉產(chǎn)生，形成資產(chǎn)方代表和雇員代表各占一半的局面。
監(jiān)事會下設(shè)4個常務(wù)委員會：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會及協(xié)調(diào)委員會。理事會主要負責集團戰(zhàn)略管理、資源配置、風險管理與控制等方面的任務(wù)。德意志銀行集團理事會一般由管理董事組成，成員較少，決策原則是成員一致通過。
理事會下設(shè)8個功能委員會，包括選擇性資產(chǎn)委員會、資產(chǎn)與負債管理委員會、合規(guī)委員會、財務(wù)委員會、人力資源委員會、投資委員會、信息技術(shù)和運營委員會及風險委員會，協(xié)助其進行擴部門的戰(zhàn)略管理、資源配置、控制以及風險管理。德意志集團確保監(jiān)事會、理事會成員之間相互分離，監(jiān)事會不應(yīng)該有兩個以上的原理事會成員。
基于風險管理的原則構(gòu)建理事會負責的模式。德意志銀行集團特別重視風險管理體系的建設(shè)，并強調(diào)隨著時間推移不斷對風險管理體系的有效性進行審定。德意志銀行集團設(shè)置了首席風險官（CRO），為集團理事會成員之一，并在理事會下設(shè)立專門的風險管理委員會。
2001年實施全球員工持股計劃。德意志銀行集團2001年開始在全球范圍內(nèi)實施員工持股計劃，以激勵員工廣泛參與集團的公司治理并為企業(yè)創(chuàng)值服務(wù)。德意志銀行集團允許工作滿一年的員工購買在市場價格打折基礎(chǔ)上的一定數(shù)量的股票，所附期權(quán)允許員工以后購買另外相同數(shù)量的股票。
對于退休人員也提供一定數(shù)量的打折股票但不附期權(quán)。德意志銀行集團制定的股票薪酬激勵計劃覆蓋面很廣，有利于對員工產(chǎn)生普遍的激勵作用。
